1. Einleitung

Compliance! Ein Wort, das bei vielen Führungskräften zunächst Bilder von unzähligen Richtlinien und Weisungen, E-Learnings und PowerPoint-Folien hervorruft und häufig ein flaues Gefühl im Magen verursacht oder immer noch zum Teil mit «Businessverhinderer» oder «Bremsklotz» gleichgesetzt wird. Übrigens, kennen Sie einen Formel 1-Rennwagen ohne Bremsen, eben!

Doch Compliance ist in Wirklichkeit viel näher am Führungsalltag, als viele denken. Es geht weniger um Gesetze und Regeln, sondern mehr um Verhalten, Vorbild und Entscheidungen: kleine und grosse, jeden Tag.

In solchen Momenten beginnt Compliance. Nicht im Handbuch, sondern im Kopf der Führungs-kräfte, die entscheiden müssen, wie damit umzugehen ist. Oder, wie es eine Führungskraft einmal selbstkritisch in einem Compliance-Seminar formulierte: «Wenn ich will, dass meine Leute Regeln befolgen, sollte ich vielleicht selbst damit anfangen.“

1. Warum Compliance ohne Führungskräfte nicht funktioniert

In fast jedem grösseren Compliance-Fall der letzten Jahre zeigt sich ein ähnliches Muster: Die Regeln waren vorhanden. Teilweise sogar sehr ausführlich. Das Problem war selten das Regelwerk – sondern der Umgang damit.

Typische Situationen sehen etwa so aus: i) Regeln existieren, werden im Alltag aber relativiert, ii) Risiken werden unterschätzt, weil wirtschaftlicher Druck hoch ist und iii) Probleme werden nicht angesprochen, weil niemand „Schwierigkeiten machen“ will

Mitarbeitende orientieren sich in solchen Situationen stark an ihrem Umfeld. Und besonders an ihren Führungskräften. Sie stellen sich – bewusst oder unbewusst – eine einfache Frage: Was zählt hier wirklich? Die Antwort ergibt sich selten aus der Compliance-Richtlinie. Sie ergibt sich aus dem Verhalten der Führungskräfte. Wenn Integrität sichtbar gelebt wird, orientieren sich Mitarbeitende daran. Wenn Regeln eher als flexible Empfehlung erscheinen, passiert meist genau das Gleiche. Deshalb gilt eine einfache Wahrheit: Compliance ist immer auch und vor allem eine Führungsaufgabe.

1. Rolle, Aufgabe und Verantwortung – was Führungskräfte wirklich leisten sollten!

Führungskräfte müssen keine Compliance-Spezialisten sein. Sie müssen auch keine juristischen Detailfragen beantworten können. Aber sie sind – ob sie wollen oder nicht – Multiplikatoren und Träger der Compliance-Kultur. 

Ihre Verantwortung als Führungskraft lässt sich im Kern auf drei zentrale Aufgaben reduzieren:

1. Vorleben statt verordnen

Der berühmte „Tone from the Top and Middle“ ist kein theoretisches Konzept. Er zeigt sich im Alltag. Mitarbeitende beobachten sehr genau wie Entscheidungen getroffen werden, wie mit Graubereichen umgegangen wird und wie Führungskräfte selbst Regeln interpretieren

Die Konsequenz ist, dass Regeln ihre Wirkung verlieren, wenn Führungskräfte sie selbst relativieren. Oder anders formuliert, das Verhalten jeder Führungskraft ist die überzeugendste Compliance-Schulung für ihr Team.

1. Verständlich machen, was richtig ist

Compliance darf kein abstraktes Konzept bleiben. Begriffe wie Integrität, Transparenz oder Fairness sind wichtig – aber im Alltag stellen sich meist ganz konkrete Fragen:

• Darf ich dieses Geschenk annehmen?
• Wie gehe ich mit einem möglichen Interessenkonflikt um?
• Wie reagiere ich, wenn ein Geschäftspartner „kreative Lösungen“ erwartet?

Hier sind Führungskräfte gefragt – nicht als Juristen, sondern als Übersetzer zwischen Regel und Realität.

In solchen Situationen ist Orientierung wichtig. Eine gute Führungskraft ermuntert regelmässig und signalisiert:

• Fragen sind nicht nur erlaubt, sondern erwünscht.
• Unsicherheiten sind normal.
• (Möglicherweise) kritische Beobachtungen sind zu melden.
• Compliance-Schulungen sind wichtig und relevant.
• Schwierige Entscheidungen werden gemeinsam besprochen, bevor entschieden wird.

Niemand verliert Autorität, wenn er sagt: „Das klären wir kurz mit Compliance.“ Ganz im Gegenteil!

1.  Richtig reagieren, wenn etwas schiefläuft

Fehler passieren. Auch Regelverstösse kommen vor. Entscheidend ist weniger der Fehler selbst – sondern der Umgang damit. Eine funktionierende Compliance-Kultur erkennt man daran, dass Probleme frühzeitig angesprochen werden können.

Führungskräfte spielen hier eine entscheidende Rolle: hinschauen statt wegschauen, ansprechen statt relativieren und Lösungen suchen, statt Schuldige. Wer professionell mit Problemen umgeht, schützt nicht nur das Unternehmen – sondern auch sich selbst.

1. Die Realität: Zwischen Budgetdruck, Zielvereinbarung und Alltagschaos

Natürlich bewegen sich Führungskräfte nicht im luftleeren Raum. Sie stehen täglich im Spannungsfeld zwischen ambitionierten Geschäftszielen, knappen Ressourcen, wachsenden und ändernden Anforderungen der Mitarbeitenden im Team sowie komplexen regulatorischen Rahmenbedingungen. 

In dieser Situation, meinen einige, wirke Compliance manchmal wie die Spassbremse im Business-Rollercoaster. Interessanterweise stimmt oft das Gegenteil. Gut funktionierende Compliance schafft klare Leitplanken. Sie erleichtert Entscheidungen, weil sie Orientierung bietet, d.h. Compliance ist weniger ein Stoppschild als ein Navigationssystem durch das Dickicht moderner Unternehmensführung. Denn die wenigsten Führungskräfte möchten irgendwann erklären müssen, warum sie ein Risiko „nicht gesehen“ oder „nicht ernst genommen“ haben.

5. Dos & Don’ts für Führungskräfte

6. Fazit – Compliance ist Führungskompetenz

Am Ende geht es bei Compliance nicht um mehr Bürokratie, sondern um bewusste Führung. Führungskräfte müssen keine Juristen sein. Aber sie sind die wichtigsten Vermittler zwischen Regelwerk und Realität und Vorbilder für ihre Mitarbeitenden. Sie entscheiden täglich darüber, ob Fragen gestellt werden dürfen, ob Probleme angesprochen werden und ob Integrität tatsächlich gelebt wird. Compliance beginnt in ihrem Kopf!